매일시론-우리를 불안케하는 연봉제

최근 연봉제가 조직의 체질 강화에 마치 '비아그라'급 약효라도 있는 듯 IMF철(?)을 맞아 기업은 물론, 학교 나아가 정부조직에까지 그 도입이 급속히 확산되고 있다.

지난 3월 노동부 자료에 의하면 100인 이상 사업장 중 연봉제를 실시하거나 도입계획을 갖고 있는 곳은 응답사업장 4천303개소 중 51.3%인 2천207개소로, IMF체제가 시작되기 전인 97년 10월에 비해 무려 4배가 증가한 것으로 나타났고, 생산성본부의 조사에서는 국내 상장기업의 80%정도가 연봉제를 실시하고 있거나 계획중인 것으로 나타났다.

이 같은 현상은 종래처럼 개인의 능력이나 실적과는 무관하게 단순히 근속연수 등 연공서열에 따라 임금상승이 자동적으로 보장되는 연공급 임금제도로써는 조직의 경쟁력 강화와 경제위기 극복이 어렵다는 인식 때문으로 보인다.

연봉제는 종업원에 대한 동기부여와 생산성 향상, 실력주의 강화, 복잡한 임금체계의 단순화와 임금관리의 효율성 제고 등의 강점을 지니고 있어 오늘날 무한경쟁시대에서 능력.성과 중심 임금제의 하나로 손꼽히고 있다.

그러나 연봉제의 도입 실시와 관련해 다음과 같은 문제점들이 우리들을 불안케만들고 있다. 첫째, 연봉제하에서는 매년 연봉액이 다를 수 있기 때문에 오르락 내리락 하는 연봉으로 소득의 안정성이 저해 된다.

특히 우리나라 사람들은 그 동안 연공서열에 익숙해져서 급여에 조그만 차이가 있어도 예민하게 반응을 보이는데, 만약 그 변동폭이 클 경우 불안감은 더 커진다.

둘째, 조직원 개개인의 능력과 성과를 객관적으로 정확하게 합리적으로 평가해서 이에 상응하는 공정한 연봉액이 산정되어야 하는데, 그렇지 못할 경우 조직원의 불만과 사기저하를 초래할 수 있다. 더욱이 연봉액이 부당하게 낮은 불공정한 보상을 조직원이 몇차례나 느끼게 되면, 치열한 경쟁하에서 자연스럽게 퇴직을 유도하는 것으로 인식할 수도 있어 불안감은 더욱 증폭되지 않을 수 없다.

셋째, 연봉제를 조직 상.하위직 구분없이 또한 직종 및 직무의 성격을 고려치 않고 무차별적으로 적용하는 데에는 문제가 크다.

예컨대, 개인의 목표달성을 위한 과업수행 방법이나 절차 등의 결정에 자율성이나 재량권이 별로 없어 작업 결과에 대해 자신이 책임을 질 수 없을 경우, 또는 직무들간의 상호의존성이 높아 다른 사람들과의 적극적인 상호협력 없이는 성과 산출이 어려운 직무에 종사하는 개인에 대해서 어떻게 개별 연봉액을 책정할 수 있을까?

넷째, 조직의 최고책임자가 연봉제만이 유일무이한 혁신적인 능력주의 임금제로 보고, IMF의 조기극복이란 명제 아래 연봉제의 설계와 도입을 조직원들과 충분한 사전협의 없이 갑작스럽게 실시하고 있다는 점이다.

이러한 절차상의 불공정성으로 인해 조직원들의 연봉제 도입 목적에 대한 의구심은 더욱 증대되고 심지어는 청춘을 바쳐 전력을 다해온 조직에 대해 배신감까지도 느끼게 한다.

따라서 이러한 문제점들을 해결하고 불안감을 해소해서 연봉제가 소기의 성과를 거두기 위해서는, 먼저 조직이 지향하는 가치관과 목표를 명확히 한 다음, 조직문화, 직무성격 등을 고려해서 어느 직종과 직급을 먼저 실시할 것인지를 사전에 치밀하게 검토해야 한다.

일반적으로 전문직, 상위직부터 먼저 실시하는 것이 바람직하다. 다음으로 객관적이고 구체적이고 합리적인 공정한 평가시스템을 구축하되, 조직원들을 참여시켜 이해와 수용도를 높이고 이를 공개한다. 끝으로 조직의 최고책임자는 연봉제의 약점은 등한시 한 채 연봉제만이 능력형 임금제의 전부라는 착각에서 깨어나야 할 것이다.